{"id":980,"date":"2026-10-31T14:18:05","date_gmt":"2026-10-31T14:18:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/?p=980"},"modified":"2026-10-31T14:24:34","modified_gmt":"2026-10-31T14:24:34","slug":"navigasi-strategis-pemasaran-modern-dan-perspektif-ekonomi-syariah","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/?p=980","title":{"rendered":"Navigasi Strategis Pemasaran Modern dan Perspektif Ekonomi Syariah"},"content":{"rendered":"\n

Oleh: Lili Fadli Muhamad<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pendahuluan: Navigasi Bisnis di Tengah Era Disrupsi Digital<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dunia bisnis modern bergerak dengan kecepatan yang luar biasa. Perkembangan teknologi digital, kecerdasan buatan (Artificial Intelligence<\/em> \/ AI), Internet of Things<\/em> (IoT), hingga mahadata (big data analytics<\/em>) telah mengubah peta kompetisi secara mendasar. Dalam lanskap pasar yang hiperkompetitif ini, preferensi konsumen bergeser sangat cepat, siklus hidup produk menjadi semakin pendek, dan batas-batas antarindustri makin kabur. Perusahaan tidak lagi bisa mengandalkan intuisi atau sekadar bertindak reaktif terhadap perubahan jangka pendek.<\/p>\n\n\n\n

Philip Kotler dan Kevin Lane Keller (2016) menguraikan dalam Marketing Management menuntut pemahaman komprehensif mengenai bagaimana sebuah organisasi mengamati, menganalisis, dan merespons sinyal perubahan lingkungan eksternal maupun internal. Tanpa pemindaian lingkungan (environmental scanning<\/em>) yang berkesinambungan, bisnis berisiko mengalami fenomena yang dinamakan pemandangan pemasaran yang sempit atau ‘marketing myopia’\u2014sebuah kondisi di mana perusahaan terlalu berfokus pada produk internalnya sendiri hingga buta terhadap pergeseran mendasar kebutuhan pelanggan.<\/p>\n\n\n\n

Kunci Radar Strategis Bisnis<\/strong> Pemindaian lingkungan (environmental scanning) berfungsi sebagai ‘radar’ utama perusahaan. Pemasar masa kini tidak hanya mengamati demografi tradisional, tetapi juga melacak jejak digital, menganalisis sentimen media sosial, serta memetakan pola konsumsi omni-channel (Kotler, Kartajaya, & Setiawan, 2021; Ghozali, 2020).<\/em><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Selain memindai pasar, perusahaan membutuhkan jangkar strategis yaitu Visi dan Misi. Visi menetapkan cita-cita masa depan, sedangkan Misi menjabarkan ruang lingkup operasional dan nilai tambah bagi pelanggan. Namun, di tengah volatilitas global, visi dan misi tidak boleh menjadi dokumen kaku di atas kertas. Keduanya harus terus berdialog dengan realitas pasar melalui penyesuaian berkelanjutan, penerjemahan strategi taktis, dan penyelarasan sumber daya internal (Saragih et al., 2023; Fachrurazi et al., 2023; Nuryakin et al., 2025).<\/p>\n\n\n\n

Membaca Lingkungan Eksternal: Memetakan Peluang dan Mengantisipasi Ancaman<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Analisis lingkungan eksternal bertujuan memetakan seluruh faktor di luar kendali langsung perusahaan. Faktor-faktor ini dibagi menjadi dua tingkatan utama: Lingkungan Makro (berskala luas) dan Lingkungan Mikro (skala industri).<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Lingkungan Makro: Kerangka Kerja PESTEL<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Untuk mengbedah lingkungan makro secara terstruktur, digunakan kerangka kerja PESTEL yang mencakup enam dimensi strategis (Kotler & Keller, 2016; Saragih et al., 2023):<\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Politik dan Hukum (Political & Legal<\/em>):<\/strong> Kebijakan pemerintah, regulasi perdagangan, dan kepastian hukum. Di era digital, aturan seperti Undang-Undang Pelindungan Data Pribadi (UU PDP) menjadi pedoman krusial dalam mengelola data konsumen (Ghozali, 2020).<\/li>\n\n\n\n
    2. Ekonomi (Economic<\/em>):<\/strong> Tingkat inflasi, pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB), suku bunga, dan nilai tukar mata uang yang memengaruhi daya beli masyarakat. Krisis atau inflasi menuntut penyesuaian strategi penetapan harga (pricing strategy<\/em>) yang efisien (Basu, 2019).<\/li>\n\n\n\n
    3. Sosial-Budaya (Social-Cultural<\/em>):<\/strong> Nilai, norma, gaya hidup, dan pergeseran demografi. Dominasi Generasi Milenial dan Generasi Z (Gen Z) memicu tuntutan pengalaman berbelanja yang personal, autentik, dan fleksibel (Fachrurazi et al., 2023).<\/li>\n\n\n\n
    4. Teknologi (Technological<\/em>):<\/strong> Perkembangan AI, IoT, e-commerce, dan mahadata yang merevolusi cara berinteraksi dengan pelanggan serta menciptakan efisiensi operasional (Kotler, Kartajaya, & Setiawan, 2021).<\/li>\n\n\n\n
    5. Lingkungan Ekologis (Environmental<\/em>):<\/strong> Isu perubahan iklim, kelangkaan sumber daya, dan desakan emisi bersih. Konsep pemasaran hijau (green marketing<\/em>) serta Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (Corporate Social Responsibility<\/em> \/ CSR) kini menjadi keharusan strategis (Saragih et al., 2023).<\/li>\n\n\n\n
    6. Lingkungan Mikro: Model Lima Kekuatan Porter dan Analisis Pesaing<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Pada tingkat industri, daya tarik dan tingkat persaingan ditentukan oleh Model Lima Kekuatan Persaingan (Porter’s Five Forces<\/em>) yang dirumuskan oleh Michael Porter (Kotler & Keller, 2016):<\/p>\n\n\n\n

        \n
      1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants<\/em>):<\/strong> Tinggi rendahnya hambatan masuk seperti kebutuhan modal dan regulasi menentukan seberapa mudah pendatang baru tergiur masuk.<\/li>\n\n\n\n
      2. Daya Tawar Pemasok (Bargaining Power of Suppliers<\/em>):<\/strong> Pemasok berkuasa menekan margin jika jumlah mereka sedikit atau produknya sangat unik.<\/li>\n\n\n\n
      3. Daya Tawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers<\/em>):<\/strong> Pembeli memegang kendali kuat apabila mereka membeli dalam volume besar atau memiliki banyak alternatif produk.<\/li>\n\n\n\n
      4. Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitutes<\/em>):<\/strong> Kehadiran barang atau jasa alternatif dari industri lain dapat membatasi batas atas harga jual.<\/li>\n\n\n\n
      5. Persaingan di Dalam Industri (Competitive Rivalry<\/em>):<\/strong> Tingkat keterpurukan harga dan promosi antar pemain yang sudah ada di dalam pasar.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Di samping persaingan langsung, pemasar modern perlu melakukan pemetaan kelompok strategis (strategic groups<\/em>) untuk mengidentifikasi celah pasar (market spaces<\/em>) yang belum tergarap, serta memanfaatkan intelijen pemasaran (marketing intelligence<\/em>) berbasis data besar untuk melacak pergerakan kompetitor secara legal dan etis (Basu, 2019; Ghozali, 2020).<\/p>\n\n\n\n

        Mengbedah Lingkungan Internal: Membangun Keunggulan Kompetitif<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Jika analisis eksternal melihat peluang luar, analisis internal mengevaluasi kelemahan dan kekuatan di dalam tubuh organisasi. Keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage<\/em>) hanya bisa dicapai bila kapabilitas internal sanggup mengeksekusi strategi secara prima (Kotler & Keller, 2016).<\/p>\n\n\n\n

          \n
        1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis<\/em>)<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

          Model Rantai Nilai Michael Porter membagi aktivitas perusahaan menjadi dua kategori utama:<\/p>\n\n\n\n

            \n
          1. Aktivitas Utama (Primary Activities<\/em>):<\/strong> Terdiri dari logistik masuk, operasional, logistik keluar, pemasaran & penjualan, serta layanan purnajual. Fungsi pemasaran dan penjualan memegang peran vital dalam menciptakan pengalaman pelanggan (customer experience<\/em>) yang berkesan.<\/li>\n\n\n\n
          2. Aktivitas Pendukung (Support Activities<\/em>):<\/strong> Mencakup infrastruktur perusahaan, manajemen sumber daya manusia (SDM), pengembangan teknologi, dan pengadaan (procurement<\/em>) yang menopang efisiensi operasional.<\/li>\n\n\n\n
          3. Pendekatan Berbasis Sumber Daya (RBV) dan Kerangka VRIO<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

            Pendekatan Berbasis Sumber Daya (Resource-Based View<\/em> \/ RBV) menegaskan bahwa kekuatan bisnis berasal dari aset berwujud (pabrik, modal, teknologi) dan aset tak berwujud (reputasi merek, hak paten, budaya kerja). Untuk menilai apakah aset tersebut memberikan keunggulan berkelanjutan, digunakan kerangka VRIO (Kotler & Keller, 2016; Saragih et al., 2023):<\/p>\n\n\n\n

              \n
            1. Value<\/em><\/strong> (Nilai):<\/strong> Apakah sumber daya mampu mengeksploitasi peluang dan menetralkan ancaman?<\/li>\n\n\n\n
            2. Rarity<\/em><\/strong> (Kelangkaan):<\/strong> Apakah sumber daya tersebut langka dan hanya dikuasai sedikit pesaing?<\/li>\n\n\n\n
            3. Inimitability<\/em><\/strong> (Sulit Ditiru):<\/strong> Apakah sumber daya sulit dan mahal untuk ditiru oleh pesaing?<\/li>\n\n\n\n
            4. Organization<\/em><\/strong> (Organisasi):<\/strong> Apakah sistem dan manajemen organisasi siap mengeksploitasi potensi sumber daya tersebut secara optimal?<\/li>\n\n\n\n
            5. Audit Pemasaran Internal dan Bauran Pemasaran 7P<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

              Audit pemasaran internal menguji kinerja portofolio produk menggunakan alat evaluasi seperti Matriks Boston Consulting Group<\/em> (BCG) (membagi produk menjadi kuadran Stars, Cash Cows, Question Marks,<\/em> dan Dogs<\/em>) serta Matriks General Electric<\/em> (GE) \/ McKinsey. Selain itu, bauran pemasaran diperluas menjadi 7P (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence<\/em>) untuk mengevaluasi kualitas produk, harga, saluran omni-channel, efektivitas promosi digital, kompetensi SDM, kelancaran proses, dan identitas fisik merek (Basu, 2019; Ghozali, 2020). Evaluasi ini ditutup dengan pengukuran Ekuitas Merek (Brand Equity<\/em>) sebagai aset modal emosional tertinggi perusahaan.<\/p>\n\n\n\n

              Formulasi Strategi Terpadu: Matriks SWOT dan TOWS<\/strong><\/p>\n\n\n\n

              Tahap sintesis menghubungkan hasil temuan eksternal dan internal ke dalam Matriks Faktor Strategi Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary<\/em> \/ EFAS) serta Matriks Faktor Strategi Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary<\/em> \/ IFAS). Melalui teknik pembobotan (weight<\/em>) dan pemeringkatan (rating<\/em>), perusahaan memperoleh skor kuantitatif terukur mengenai posisi kesehatan organisasinya (Kotler & Keller, 2016).<\/p>\n\n\n\n

              Hasil pembobotan tersebut diterjemahkan ke dalam Matriks TOWS untuk merumuskan empat kuadran alternatif strategi pemasaran:<\/p>\n\n\n\n

              Matriks Formulasi TOWS<\/strong><\/td>Kekuatan Internal
              (Strengths \/ S)<\/strong><\/td>              		Kelemahan Internal
              (Weaknesses \/ W)<\/strong><\/td><\/tr>
              Peluang Eksternal
              (Opportunities<\/em> \/ O)<\/strong><\/td>              		Strategi SO (Agresif\/Ekspansif):
              Memanfaatkan kekuatan internal secara maksimal untuk merebut peluang pasar yang tumbuh pesat (Kotler, Kartajaya, & Setiawan, 2021).<\/td>              		Strategi WO (Turnaround):
              Mengatasi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang luar, misalnya lewat kemitraan teknologi (Basu, 2019).<\/td><\/tr>
              Ancaman Eksternal
              (Threats<\/em> \/ T)<\/strong><\/td>              		Strategi ST (Diversifikasi\/ Diferensiasi): Menggunakan kekuatan internal untuk menangkis atau meminimalkan dampak ancaman luar (Saragih et al., 2023).<\/td>Strategi WT (Defensif\/Penyelamatan):
              Meminimalkan kelemahan internal sekaligus menghindari ancaman pasar guna bertahan hidup (Kotler & Keller, 2016).<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

              Studi Kasus Empiris: PT Global Retail Nusantara<\/strong><\/p>\n\n\n\n

              Untuk memberikan gambaran praktis, mari cermati kasus PT Global Retail Nusantara (nama samaran), pemain utama ritel omni-channel di Indonesia. Memiliki jaringan toko fisik yang luas, perusahaan ini menghadapi disrupsi e-commerce serta perubahan pola belanja anak muda (Ghozali, 2020; Nuryakin et al., 2025).<\/p>\n\n\n\n

                \n
              1. Temuan Analisis Lingkungan PT Global Retail Nusantara<\/strong>
                1. Peluang (Opportunities<\/em>):<\/strong> Pertumbuhan ekonomi digital pesat, tren pengalaman belanja omni-channel (‘Click-and-Collect’), serta tingginya perhatian konsumen terhadap produk ramah lingkungan (green marketing).<\/li><\/ol>
                  1. Ancaman (Threats<\/em>):<\/strong> Persaingan harga dari e-commerce murni (pure-play), fluktuasi daya beli akibat inflasi, dan regulasi ketat privasi data digital.<\/li><\/ol>
                    1. Kekuatan (Strengths<\/em>):<\/strong> Ekuitas merek yang dipercaya publik, jaringan logistik teruji, dan basis data anggota yang sangat besar.<\/li><\/ol>\n
                        \n
                      1. Kelemahan (Weaknesses<\/em>):<\/strong> Adaptasi teknologi AI dan big data yang relatif lambat, tingginya beban operasional toko fisik, serta integrasi sistem online-offline yang belum sepenuhnya sempurna.<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n\n\n\n
                      2. Rekomendasi Formulasi Strategi TOWS<\/strong><\/li>\n\n\n\n
                      3. Strategi SO:<\/strong> Menggabungkan jaringan fisik dan reputasi merek untuk meluncurkan layanan ‘Click-and-Collect’<\/em> dan pemasaran personal berbasis AI (Kotler, Kartajaya, & Setiawan, 2021).<\/li>\n\n\n\n
                      4. Strategi WO:<\/strong> Menjalin kemitraan dengan penyedia teknologi finansial (fintech<\/em>) untuk mempercepat digitalisasi layanan dan menangkap pasar digital (Basu, 2019).<\/li>\n\n\n\n
                      5. Strategi ST:<\/strong> Memanfaatkan basis data pelanggan loyal untuk merilis program keanggotaan eksklusif guna menangkal perang harga pesaing (Kotler & Keller, 2016).<\/li>\n\n\n\n
                      6. Strategi WT:<\/strong> Mengubah fungsi sebagian toko fisik yang kurang produktif menjadi pusat pemenuhan pesanan (fulfillment center<\/em>) mikro untuk efisiensi biaya operasional (Saragih et al., 2023).<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                        Analisis Pendekatan Ekonomi Syariah: Integrasi Nilai Muamalah dalam Pemasaran<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                        Dalam diskursus manajemen pemasaran modern, analisis SWOT dan PESTEL kerap kali berfokus pada efisiensi materialistis dan maksimalisasi keuntungan finansial semata. Namun, jika dibedah melalui pendekatan Ekonomi Syariah (Muamalah<\/em>), aktivitas pemasaran tidak hanya berorientasi pada hasil duniawi, tetapi juga merupakan bentuk tanggung jawab moral dan ibadah sosial.<\/p>\n\n\n\n

                        Prinsip Dasar Pemasaran Syariah<\/strong> Pemasaran Syariah (Syariah Marketing) didefinisikan sebagai disiplin bisnis strategis yang mengarahkan seluruh proses penciptaan, penawaran, dan perubahan nilai dari satu inisiator kepada pemangku kepentingan, yang dalam keseluruhan prosesnya sesuai dengan akad dan prinsip-prinsip muamalah Islam.<\/em><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n
                          \n
                        1. Empat Karakteristik Utama Pemasaran Syariah<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                          Ekonomi syariah meletakkan empat pilar utama yang menyempurnakan kerangka analisis pemasaran konvensional:<\/p>\n\n\n\n

                            \n
                          1. Rabbaniyyah<\/em><\/strong> (Ketuhanan & Etis):<\/strong> Seorang pemasar syariah meyakini bahwa hukum-hukum syariat merupakan petunjuk paling adil. Pemindaian lingkungan (PESTEL) tidak hanya mematuhi hukum positif, tetapi juga memastikan operasional bisnis terbebas dari unsur keharaman dan kerusakan lingkungan.<\/li>\n\n\n\n
                          2. Akhlaqiyyah<\/em><\/strong> (Berakhlak Mulia):<\/strong> Manajemen pemasaran dijalankan dengan menjunjung tinggi kejujuran (shiddiq<\/em>), keterbukaan (amanah<\/em>), keadilan (adl<\/em>), dan empati terhadap sesama manusia tanpa membedakan latar belakang.<\/li>\n\n\n\n
                          3. Al-Waqi’iyyah<\/em><\/strong> (Realistis & Fleksibel):<\/strong> Pemasaran bersifat universal, ramah sosial, dan memperhatikan kesejahteraan masyarakat luas, sejalan dengan prinsip Rahmatan lil ‘Alamin.<\/li>\n\n\n\n
                          4. Insaniyyah<\/em><\/strong>(Kemanusiaan):<\/strong> Strategi pemasaran tidak kaku; perusahaan beradaptasi dengan perkembangan teknologi modern (seperti AI dan e-commerce) selama tidak melanggar rambu-rambu syariah.\n
                              \n
                            1. Penyelarasan Kerangka Analisis SWOT dengan Prinsip Muamalah<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                              Pendekatan Ekonomi Syariah memberikan orientasi nilai baru terhadap instrumen analisis strategis:<\/p>\n\n\n\n

                                \n
                              1. Kekuatan (Strengths<\/em>) & Etika Bisnis:<\/strong> Kekuatan internal tidak boleh melahirkan sifat takabur atau eksploitatif di pasar. Integritas moral karyawan, transparansi rantai pasok, dan budaya kerja yang jujur merupakan bentuk kekuatan (Strengths) tak berwujud yang paling hakiki.
                                1. Kelemahan (Weaknesses<\/em>) & Ta’awun<\/em>:<\/strong> Kelemahan bisnis (seperti keterbatasan modal atau teknologi) disikapi dengan ikhtiar perbaikan berkelanjutan (tahsin<\/em>) serta kerja sama saling menguntungkan (ta’awun<\/em>) melalui kemitraan yang adil.<\/li><\/ol>
                                  1. Peluang (Opportunities<\/em>) & Maslahat<\/em>:<\/strong> Peluang bisnis dieksploitasi untuk membawa maslahat (kebaikan umum) bagi masyarakat, bukan sekadar memicu budaya konsumerisme yang berlebihan (israf<\/em>). Produk yang ditawarkan harus thayyib (berkualitas dan baik) serta halal.<\/li><\/ol>\n
                                      \n
                                    1. Ancaman (Threats<\/em>) & Pelarangan Gharar<\/em> \/ Tadlis<\/em>:<\/strong> Dalam merespons persaingan ketat, ekonomi syariah melarang praktik perdagangan curang seperti penipuan deskripsi barang (tadlis<\/em>), penimbunan (ihtikar<\/em>), pemalsuan penawaran harga (najasy<\/em>), dan manipulasi data. Persaingan dilakukan secara sehat dan bermartabat (fathaniyah<\/em>).<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                                      Kesimpulan<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                                      Pemindaian lingkungan internal dan eksternal yang diintegrasikan melalui Matriks SWOT\/TOWS merupakan instrumen mendasar bagi manajemen pemasaran lanjutan di era digital. Keberhasilan organisasi dalam merespons dinamika pasar sangat ditentukan oleh kelincahan adaptasi strategis tanpa mengorbankan kepribadian dan nilai dasar perusahaan.<\/p>\n\n\n\n

                                      Integrasi pendekatan Ekonomi Syariah memberikan dimensi baru yang memperkaya praktik pemasaran modern. Dengan mengombinasikan ketajaman analitis berbasis data (marketing analytics<\/em>) dan keluhuran etika muamalah (kejujuran, kepedulian sosial, dan keadilan), perusahaan tidak hanya mampu meraih keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di dunia, tetapi juga memberikan dampak kebaikan yang berjangka panjang bagi masyarakat.<\/p>\n\n\n\n

                                      DAFTAR PUSTAKA<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                                      Basu, S. (2019). Marketing Analytics: A Practical Guide to Real Marketing Science.<\/em> Kogan Page.<\/p>\n\n\n\n

                                      Fachrurazi, H., Kuswibowo, C., Azanda, S. H., & Chadidja, S. R. (2023). Perilaku Konsumen.<\/em> Cendikia Mulia Mandiri.<\/p>\n\n\n\n

                                      Ghozali, A. (2020). Digital Marketing: Strategi dan Implementasi.<\/em> Elex Media Komputindo.<\/p>\n\n\n\n

                                      Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th ed.<\/em>). Pearson Education.<\/p>\n\n\n\n

                                      Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan, I. (2021). Marketing 5.0: Technology for Humanity<\/em>. Wiley.<\/p>\n\n\n\n

                                      Nuryakin, Rahmat Aji., Elwadinata, Frenco., Gustiana, Iceu Sri., dkk. (2025). Perilaku Konsumen Dalam Ekonomi Digital<\/em>. Cendikia Mulia Mandiri.<\/p>\n\n\n\n

                                      Saragih, L., Muhamad, L.F., Korosando, F., dkk. (2023). Konsep Dasar Manajemen Pemasaran.<\/em> Cendikia Mulia Mandiri.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                      Oleh: Lili Fadli Muhamad Pendahuluan: Navigasi Bisnis di Tengah Era Disrupsi Digital Dunia bisnis modern bergerak dengan kecepatan yang luar biasa. Perkembangan teknologi digital, kecerdasan buatan (Artificial Intelligence \/ AI), Internet of Things (IoT), hingga mahadata (big data analytics) telah … <\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":984,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-980","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-edukasi","grid-sizer"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/980","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=980"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/980\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":982,"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/980\/revisions\/982"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/984"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=980"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=980"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.meskotabekasi.org\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=980"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}